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推动组织变革,助力企业转型 ——记中瑞人力资源团队华南区走访交流活动

字号:|| 发布日期:2018年04月27日 来源:中瑞实业

瑞小编说:

威廉·乔伊斯在《组织变革》中提出“变革的新逻辑由向员工授权、员工参与制度、结构再造、重新制定战略四个关键阶段构成。”人力资源部门作为变革的推动者,对于公司变革至关重要。中瑞集团人力资源团队一直在思考如下问题:何认清组织的新竞争状态,重新定位人力资源职能?作为一个HR,我们如何更好的做到以业务痛点为切入点,提升组织效能?如何更深刻地理解公司战略,帮助组织建立共同思维?如何搭建更完善的人力资源体系,依托人力资源专业的做法为组织变革赋能?带着这些问题,4月24日至26日,人力资源团队一行21人至华南区进行了走访交流。


4月24日至26日,中瑞集团人力资源团队一行21人走访了深圳、广州三家不同行业、处在不同发展阶段但都处在组织变革过程中的上市公司企业,通过参观学习、互动交流和分组研讨的方式,对信维通信、金域检验和越秀集团三家企业在组织变革发展中人力资源体系的建设、对公司战略的落地执行方面的做法有了较深的了解,对我们下一步人力资源工作的发展有较好的借鉴意义。在三天的走访学习中,每家企业都有各自的特色,学员们认真聆听,积极参与互动,在学习的同时也展现了中瑞人力资源团队的风貌,得到了受访企业的认可和高度评价。


组织变革,一定以理解和服务公司发展战略为前提。

4月24日,中瑞人力资源团队首先来到了位于深圳宝安区的信维通信股份有限公司,信维通信成立于2006年,2010年登陆深交所创业板上市,2012年开始全球化布局,在深圳、上海、北京、台北、美国、瑞典、韩国、日本建立了研发销售中心,公司以射频技术为核心,现已成为通信世界领先的零、部件解决方案提供商,目前处在快速发展阶段。

在交流过程中,信维的人力资源负责人汤总介绍了目前信维在管理上面临的挑战,一个是12年信维开始全球化布局,业务涉及的品类很多,不同地方的模式不同,难以复制,收并购的公司除了产品整合还需要管理上的输出,造成管理的复杂度比较高;另一个是信维实施的是大客户战略,大客户要求非常高,产品设计变化快,产品周期短,对研发和服务的响应时间要求很高,公司组织架构的调整对大客户业务有较大影响,需要非常谨慎。在这个基础上,信维做了很多人力资源工作上探索,比如14年开始尝试事业部管控,刚开始只是依托传统的天线业务建立了单一事业部,后来CBU事业部探索的成功,让信维在16年决心推广事业部制,但在实际推行过程中,遇到了思想意识转变困难、大客户的协同差、总部中心管理能力弱等问题,人力资源团队又通过设立大客户统筹人CRD、总部职能建设、标准化的管理输出等手段进行改进。在战略澄清工作上最大的经验就是战略澄清之前需要核心管理团队对公司的发展速度达成共识。现在,信维每年7月份开始做预算,每个事业部都要开战略解码会,澄清未来三年的目标,然后不断复盘和修整。在绩效方面,信维导入了绩效文化和结果为导向的文化,采用季度考核的方式,对多经营数据进行解析。信维在人才梯队建设方面也十分关注,尤其是未来领袖计划,通过业务、做事、管理三个方面让高级管理人员学会经营逻辑、学会赢得结果、学会带领团队,最终为企业的发展提供核心人才储备。

在信维,快速响应不只是对业务的要求,也是对人力资源工作的要求。人力资源工作的开展不是把专业性放在第一位,而是把解决业务的痛点、满足业务的需求放在第一位,在组织变革中实现点的布局,然后逐步实现体系的完善。




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员工的自豪感源自于组织的愿景使命和对员工的关怀

4月25日,中瑞人力资源团队来到了位于广州市海珠区生物岛的金域检验总部。金域检验成立于2003年,开创了国内第三方医学检验行业的先河,目前已发展成为国内第三方检验行业规模最大、检验实验室数量最多、检验项目和技术平台最齐全的龙头企业,国内市场份额达到30%。2017年9月,正式在上海证券交易所挂牌,公司开始进入新的发展历程。

在金域,人力资源发展战略以能力的发展为核心目标。金域的人力资源负责人李总从选、育、用、留四个方面为我们介绍了金域的人力资源管理实践。“选人”,要选志同道合的人,无论是校园招聘还是社会招聘,都要选到与公司企业文化相匹配的人。“育人”,金域强调匠心培育。公司专门成立了金域大学,为员工提供管理岗位发展方向、技术岗位发展方向以及管理和技术相结合的方向三种发展路径。对专业人才,提供海外机构的专业学习和培养,对管理人才,设立了“三长计划”——长城计划、长江计划和长青计划,分别针对公司不同层级人员进行专项培训。“用人”方面,金域强调绩效导向,通过PDCA循环,把业绩目标层层分解,通过PPC把绩效目标绑定到个人,最后使用ABCD的打分和评估方式进行绩效反馈。“留人”上,金域强调以人为本,共同发展。在金域的交流中,学员们感受最大的就是金域员工对公司的认可,在同金域的创始人兼董事长梁耀铭先生对话中,我们了解到金域员工的自豪感来自于他们对企业使命的认同和企业的大家庭文化。梁总一直强调“在金域,员工是第一位的,我们坚信员工好,金域才会好;金域好,员工会更好;大家好,未来会更好。”正是这样一种以人为本的理念,金域也连续四年获得广东省最佳雇主。

作为创始人,梁耀铭董事长认为企业的人力资源要做到以下三点才能更有价值:第一,人力资源要对公司的战略发展理解到位;第二,在理解公司战略的基础上,人力资源要通过自身的专业性服务好战略,推动公司战略落地;第三,“人”很重要,要帮助公司发现和培养懂战略,能够横向打通、“独当一面”的人。


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专业和专注,用体系化建设助力企业发展

4月26日上午,中瑞人力资源团队来到了位于广州市天河区广州国际金融中心64层的越秀集团总部。越秀集团1985年成立于香港,经过30多年的改革发展,越秀集团形成了以金融、地产、交通基建为核心产业,造纸、发展等传统产业和未来可能进入的战略性新兴产业在内的“3+X”现代产业体系。越秀集团旗下控有创兴银行(01111.HK)、越秀地产(00123.HK)、越秀交通基建(01052.HK)、越秀房地产投资信托基金(00405.HK)四家香港上市公司(基金)和越秀金控(000987.SZ)一家A股上市公司,是一家大型的多元化的国有控股集团公司。

作为一家国有企业,越秀集团从2009年开始进入市场化管理阶段,建立了一套完整的职业经理人管控体系,包括覆盖选用育留退全过程、市场化、规范化的置业经理人制度体系,以政治素质、“秀七条”、“四信”(人才标准)、人才盘点、竞争上岗/外部引进、360测评、群众评议等工具的市场化选拔任用体系,以领导力发展、轮岗交流、继任与后备管理、关键人才管理为抓手的人才培养与梯队建设体系以及领秀学院产品体系。越秀集团的人力资源体系建设让走访交流的伙伴们十分震撼,尤其是人才发展中领秀领导力发展项目,给大家留下了深刻的印象。

在领秀领导力发展项目中,首先是战略的梳理,人才能不能支撑战略落地成为一个关键问题。在项目支撑上,通过集团一把手坐阵参与、各版块一把手作为实务教练、职业线条负责人作为模块助教、外部咨询机构引入理论派讲师和行业标杆企业引入实战派讲师的做法保证项目价值最大化。课程内容分为人的模块和学习模块两部分,在人的模块中,包含了军训(黑暗对话、军事训练、野外拉练、团队浮桥)、MGL和玄奘之路(4天112公里)三个小项目。越秀的MGL除了咨询公司的传统做法,越秀的人力资源团队又重新进行设计,用较短的时间把理论讲清楚,让参训学员用案例来印证。然后结合越秀的实际业务情况,给学员们设计挑战性的任务,让学员们研讨方案并实操验证。整个过程全程记录,后期录像复盘,让学员们从过程细节来帮助他们进行自我认知。越秀的这套做法甚至被咨询公司称为“劳斯莱斯版本的MGL”。在学习模块,主要训练学员们解决问题的能力。越秀十分注重学习成果的转化与应用,强调所有培训的设计都是以实际业务问题为导向,大大提升了培训的应用价值。



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以“人”为本,任何事情的核心都是“人”。

4月26日下午,越秀集团交流活动结束以后,Korn Ferry Hay Group全球高级合伙人Micheal为中瑞人力资源团队带来了主题为“像CEO一样思考,促智慧型增长”的分享。Micheal指出,VUCA时代的到来对每个企业都带来了前所未有的冲击和挑战。波动性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)是VUCA时代的典型特征。在业绩新常态下,企业的增长模式正在发生深刻的变化,以“组织管理驱动增长”的智慧型企业将脱颖而出。传统时代里适应型增长的企业是由市场推动增长的组织,组织呈现出参与性、助燃性、被动响应和专业化的特点,但在VUCA时代,智慧型增长的企业是以组织管理驱动的组织,对组织的要求转变为创新性、节约性、主动性和合作性。

新时代下外部环境更复杂多变,“超速成长”的中国企业高层管理者面临高度不确定性情景时,表现往往不尽人意。伴随着增长模式的升级,对企业领导者也提出了新的要求,“智慧创新”、“探寻可能式思维”、“发现可能”、“创造未来”、“激活网络”、“绽放真我”将成为未来优秀企业领导者的新特质。企业战略执行往往会遇到愿景、行动、人员和制度等方面的障碍,为成功实现企业战略落地,企业的人力资源部门可以采用“战略导向”的结构化方式把战略、组织和人才统筹起来逐步实施。

最后,Micheal通过三个典型案例的分析,告诉大家VUCA时代企业对CHO的要求集中体现在八个方面:业务伙伴、经营组织、应对不明朗局面、跨组织影响力、创新变革、战略思考、拥抱挑战和绽放自我。

中瑞总裁作为此次走访交流活动的带队人,在走访活动结束前对中瑞人力资源团队的小伙伴们提出了几点建议:职业发展中,经历痛苦的过程是非常重要的,如果觉得任何事情都得心应手了,那么很有可能就停止了成长;了解自己喜欢什么、适合什么,了解在做的事情对全局的意义也非常重要,知道了自己的目标,在遇到挑战的时候,才知道自己在干什么,才能更好的“熬”过去;要学会有智慧地做事情,找到解决问题的突破口,明白有时候做事情的顺序不一样,效果也会非常不一样。这两天,我们没有过多谈人力资源的工具和方法论,但这些基本功是我们的立家之本,同样需要大家重视,该恶补的要恶补,另外,也希望大家能够除了硬知识技能意外,要加强对人的敏感度,同时要有自己的态度,再帮助自己成功的同时,也能够帮助别人成功,能够成就他人。

此次华南区的走访交流,是中瑞人力资源团队第一次走出去,在开阔视野的同时,学员们都表示受益匪浅,在今后的工作中,人力资源工作要以业务痛点为切入点,深刻理解公司的发展战略,把战略、组织和人才统筹起来,在变革中实现更好的发展。

 

以下是部分学员学习后的感言:

1.管理没定论,倾听企业脉动,适合的最重要。

2.与金域梁总的对话,让我真切感知到人力资源工作所谓“回归人的本质”的重要性,不存在一招鲜吃遍天,不存在套路,不存在常模,而是要学会去认知他人,更个性化,更直指人心。

3.战略格局+专业知识技能+洞察人性=优秀的人力资源管理者;走出舒适区+深度思考+积极改变自己=成长;发挥好优势+管理好劣势+成就好他人=成就自我。

4.从信维的倒推死逼,到金域梁总对人力资源的要求为企业战略服务,理解老板意图理念方向,到越秀对培训体系的精打细磨积累沉淀做出自己的特色,只要你想做并用心体会、用心做,一定能做到并做好。

5.要有自己的使命感,使命感带来定力(不会患得患失,不会想让所有人都对自己满意,即便在困难和被质疑的情况下也能笃定的朝着目标努力)。

6.人力资源工作要紧紧围绕业务工作来进行,不同发展阶段的公司,对人力资源的要求是不同的,搭建完整规范的人力资源体系固然重要,但满足当下公司业务发展的需求更重要,体系化建设不是一蹴而就的,需要伴随业务的发展不断完善。

7.HR能够找到一种合适的沟通方式与老板平等的对话,对我们顺利开展工作至关重要。

8.匠心精神不可缺。所有工作落地了,才是真正的成功。越秀的分享中很多细节都体现了他们的认真坚持和精巧别致,我们也做了很多同样的工作,但是我们还是被他们的样子所折服。

9.这几天的学习最大的收获就是:如何让人力资源做的有战略的高度,最大化对企业的价值。每家企业都有独到的本领论剑江湖,没有好坏但都很适合。

10.企业里变是常态(这几家企业都正处于大大小小的变化中),HR是组织中最能敏锐地感觉到变化的迫切度以及最有优势成为变革的发起者,推动者和实施者的部门。HR如何时刻保持对组织的客观度,偶尔让自己跳出组织本身看到组织的现状,问题以及未来可能的挑战,从而前瞻性地发起变革推动变革,或者只是为变革做好准备,是战略HR需要去关注的重要话题。

11.过程中在不断体会和印证探寻式、启发式、辅导式的领导方式以及问题解决方式,除了Hay的整套工具体系,最需要学习的是如何与人更好的建立心里的连接,如何深度的同理老板,如何给员工赋能。


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